スタッフインタビュー

従業員価値の創造

共通の理念(志)実現を目指す従業員に、活躍の場を与え続け、成長するチャンスを提供します。そして成果に応じた高い報酬で報いる会社、働くことで自分らしさを見つけられ、皆がハッピーになれる会社を目指します。

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コミュニケーション研修や昇格支援など 独自の教育制度で定着率を上げ、 高いモチベーションで働ける意識と環境を作ります。

グリーンレーベル リラクシング販売統括部部長
相馬友紀

販売スタッフを統括する中で、一番大切にしているのはコミュニケーションです。研修や仕組みなどを通じて、仕事や会社、ブランドに誇りを持って生き生きと働いている人々の集団にしていきます。そのために、チーム内での存在意義や貢献意識を高め、各人の能力を磨き上げる機会を提供することが、従業員の価値向上につながり、当社の価値向上につながると信じています。

グリーンレーベル リラクシング(GLR)の販売統括部を率いていますが、どのようなキャリアを歩んできたのですか?

2002年に中途でアルバイト採用され、ディズニーリゾートに併設する舞浜のイクスピアリ店に配属になりました。以来、「グリーンレーベル リラクシング」一筋で、実務を通して経験値を積んできました。今でこそGLRは71店ありますが、当時は5店舗ほどで、仕組みも整っていませんでした。前職で店長経験があったので、ヒト・モノ・ウツワなどに対して、「もっとああしたらいいのに、こうしたらいいのに」と思うところを改善してスタッフが働きやすく、お客様にもお買い物していただきやすくしているうちに、社員に登用され、店舗のウィメンズの責任者を経て、店長に起用されたり、オープン直後の丸の内店の店長としてオペレーションを整備したりもしました。その後、販売課長として個店の力を発揮できる仕組みを作ったり、ウィメンズのVMDなども経験しました。店舗は立地や周辺の競合店の状態、従業員の力量などによってオリジナリティや差異があります。また、お客様に喜んでいただき売上を伸ばすという目的は一緒でも、販売部と商品部とではそれぞれの役割や考え方が違います。そこで、商品部との連携を強めたり巻き込んだりしながら、各店舗の状況を把握したうえで、施策がお客様にどう伝わっていくのかをしっかりと想像し共有し連携することに力を注ぎました。販売戦略課の新設を機に、店舗経験を生かしたVMD、セールスプロモーションの立案、ウェブやCRMなどの施策を手がけたり、販売統括副部長として、従業員の働くモチベーションやお客様へのサービスレベルを上げるために人事教育的な側面を担ったりもしてきました。ずっとGLRが目指す事業のかたちの土台作りをしてきた気がしています。

従業員価値の最大化を達成するために、大切にしていることは何でしょう?

正しい商いを通じてお客様に喜んでいただき、利益をあげることですね。「5つの価値創造」を一つずつ見ていってもわかりますが、利益が出ないとお客様に還元ができませんし、従業員の幸せややりがいにもなりません。取引先様や社会価値、株主様価値も生み出せません。そのために、お客様の買い方の変化に柔軟に対応し、期待を上回る接客サービスの提供に力を入れています。最近のお客様は、ネットで事前に情報を持たれた状態でご来店されるので、求められるサービスや質が大きく変わり、期待も大きくなっています。逆に苦情や不満にもつながりやすくなっています。お客様に愛用し来店し続けていただくために、ヒト(販売員)、モノ(商品)、ウツワ(店)、そしてコト提案を一連のものとしてつなぐとともに、販売員自体の接客スタイルも変えていこうと思っています。お客様にこれまで以上に誠心誠意おもてなしをすることは変わりませんが、お客様に「これでいい」ではなく、「これがいい!」と思っていただけるように、着回し提案や着こなし提案ができる、ファッションのプロを増やそうとしています。さらに、商品知識の高い商品のプロや、店舗のMD力も高めるなど、販売員のスキルを上げることが、結果、従業員価値を高めることにつながると思っています。

働き方改革の一環として、有給休暇の取得率向上と残業の削減を行っていますが、どのようなアプローチで改善しているのでしょうか?

スタッフの人数が増え、年代も広がってくると、考え方や働き方の価値観の違いが大きくなっていきます。以前は気合と根性で成長してきた部分もあります。今は、社会的な流れでもあるのですが、仕事とプライベートのメリハリをつけたいという若いスタッフが増えています。事実、いい仕事をするためには心身ともに充実した状況であることが必要ですし、自分磨きをする時間や経験、成長意欲がとても重要になってきます。良い仕事ができる環境作りとして力を入れているのが、有給休暇の取得の推進です。事前計画の精度を高めることと、業務の生産性を高めることで、休むスタッフがいても店舗の業務が滞らないようにして、有給休暇を取りやすくしています。GLRはありがたいことに多くのお客様に来店していただき、SPA型業態ということもあって納品のサイクルも速く、商品の投入量も多いので、どうしても業務が多くなってしまいます。そこで、あらためて業務プロセスを見直しました。たとえば商品が投入される時間や量を把握し、陳列に要する所要時間を割り出し、業務の時間帯を設定します。お客様の入店状況などに合わせて、その時間帯に何人必要なのか、レイバーコントロールも行います。いつ何が行われるのかがわかればシフトも組みやすいですし、事前に業務を開示することで、スタッフが休みを取りやすい状況になります。各店だけでなく、近隣店舗とも調整してヘルプスタッフを入れるなど、エリア内でのサポート体制も強化しています。それでも有給休暇を取るのを遠慮してしまうスタッフもいるので、年間取得日数を決め、意識や風土を変えました。この1年で一人当たりの有給休暇取得日数が2倍になりました。並行して残業の削減も行っています。時間をかけて行っていた業務の進め方や、一人で頑張りすぎて仕事を抱えてしまう店長の意識改革と本部からのサポートを強化。店頭での接客販売以外の付帯業務を削減するために物流・納品の仕組みも見直しているところです。

販売員のプロを育成するために、GLRは独自の教育制度を取り入れていますね。

チームの総合力を高めるためには、個人の力を高めることと、チームのメンバーがスキルを上げながら長く仕事を続けられる状況を作ることが重要です。全社共通の教育制度に加えて、GLR独自で初期教育の充実とマネジメント層に対するコミュニケーション研修など、各世代に合わせた教育を行っています。初期教育では、離職者の割合が高かった入社1~3年目にフォーカスを当てました。当社では、グレード制度をしいており、入社当初のグレードから1つあがるためには昇格試験があります。それを通ると給与も上がる仕組みです。ですが、この試験に落ち、モチベーションが下がったり、自己評価と会社からの評価が違うと辞めていくスタッフが多かったんです。そこで、試験の半年前に模擬試験を行い、課題の把握や改善をアドバイスし、動機づけをして会社の期待と実際の評価のギャップを埋めるなど、試験対策を強化しました。また、一度試験に落ちたスタッフに対して課題認識をさせるなどのケアも行いました。その結果、昇格率が上がり、モチベーションアップが図られ、昇格試験に落ちた後の離職率が半分以下になりました。

コミュニケーションを強化するための研修や、従業員同士の接触機会の強化はどのような効果を生んでいるのですか?

コミュニケーションについては、業態を通じて質・量とも増やすようにしています。ネットやメール、SNSなどで手軽にやりとりをするのが当たり前の若い世代は、相手を知ることや、自分をわかってもらうことに対する意識が希薄な部分があります。人柄や悩みなどを理解する機会が減り、ボタンの掛け違いに対しても昔のように喧嘩をしてでもわかりあうということも少なくなっています。とくに店舗という小さい組織の中では、人間関係が離職理由の上位になりがちです。そこで、「コミュニケーション」を教育のカリキュラムに取り入れました。会社の理想と事業の実態、現実などとを総合的に判断しながら、自前でカリキュラムを組んだり、外部の有識者の方を招いたりもしています。もともと当社は相手の立場に立って行動することを判断基準に置いてきましたが、多様な価値観の人々と仕事をする中で、相手を知り、自分を知ること、さらには、相手の背景に思いを寄せ、相手の思いをくみ取っていくことを学ぶようにしています。それができれば自分自身もチームの中で働きやすくなりますし、お客様に対する理解力も高まり、良いサービスにつながり、販売員としての力量も上がります。とくに新店オープンなど短期間でチームビルディングを行う際はこの研修は効果的で、リーダー=店長のコミュニケーション能力や力量が価値創造に大きくつながっていると考えています。加えて、店舗と本部とのコミュニケーションを強化するため、販売課長が店舗を巡回し、顔と顔とを合わせて話す機会を増やしたところ、離職率の低下につながりました。当社で働く満足度やモチベーションを高めるためにも、コミュニケーションを強化して、一人ひとりが必要とされている感覚やチームへの貢献意識を向上させ、事業や会社を発展させる原動力にしていきたいと思っています。

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